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集团式企业的卓越业务流程管理推行要点

2015-3-23 17:41| 发布者: admin| 查看: 282| 评论: 0

摘要: 明确流程的适用性、本地化方法和补充机制,让被推广者积极地吸纳流程推广成果,成为“吸纳者”,才是流程体系建设不流于形式,不成为包袱,不形同鸡肋的关键举措。

  关键字:博阳咨询、流程管理、流程推广

作者:博阳咨询咨询总监熊韧

摘要

卓越业务流程管理(excellentBusinessProcessManagement)是由博阳咨询提出,帮助企业长期有效的将业务流程“理清楚、管起来、持续优化”的一套方法论。其“卓越”的含义在于帮助企业摆脱传统流程管理中的一次性做法和短期效果,让企业从真正意义上借助流程梳理实现开放;借助流程信息化实现落地;借助流程治理实现管控;借助多管理体系融合发挥管理效益;最终实现持久的流程管理收益。

卓越业务流程管理方法适合不同行业、不同规模、不同管理基础的企业,但是,不同的企业应用卓越业务流程管理方法的难易程度却不一样。集团式企业因其外部环境复杂、规模巨大、公司间关系复杂、管控层级多等特点,在其推行流程管理过程中所面临的困难将远胜于规模较小、层级较少的企业。本系列文章将以博阳咨询在其各类集团式企业推行流程管理的经验为基础,提出集团式企业建设流程管理的若干要点,为各企业的流程管理的“领队”们提供“粮草”。

本系列文章涵盖

要点之一:树立正确的流程管理目标

要点之二:选择合理的流程管控模式

要点之三:策略地推进流程体系建设

要点之四:积极地吸纳流程推广成果

要点之五:绝不可忽略流程治理体系

要点之六:培养多面的流程人才队伍

之四–积极地吸纳流程推广成果

流程推广的常见阻力

集团式企业在向成员单位进行流程推广过程中,非常常见的矛盾就是急于求成的心态和不成熟的顶层设计推广困难之间的冲突。推广过程中,推广者强制推行心态的和被推广者并不实际接受的心态之间也存在很大差别。

造成上述情况的阻力会表现为以下三种形式:

1)顶层设计流程内容的适用性未作充分评估,导致推广者在如何推行流程上欠缺考虑,一味求顺利、求快速,采用高压做法。其表现为被推广者表面说“好”,实际不用。

2)在如何结合本地化业务接纳顶层设计流程,做哪些改变能够让顶层设计落地方面,推广者和被推广者上下信息传递存在理解误差,其表现为大量提出对顶层设计的质疑,如“应用起来有困难”、“与实际不符”等。

3)顶层设计流程不能满足被推广者对自身流程管理的需求,不能成为自身管理的土壤。其表现为被推广者对上一套流程,抽屉里内部一套流程。

因此,流程推广的成果,要从内容、方法和机制多个方面,成为成员单位愿意积极吸纳的成果,让“被推广者”成为“吸纳者”。

合理评估流程的适用性

流程的适用性需要在流程推广前得到全面的评估,不同的适用性的流程也需要制定不同的本地化策略,以正确地指导被推广者如何看待、接受与本地化推广流程。常见的流程适用性:

1)要求被推广者必须严格执行。首先,该类业务属于由集团企业上下统一的标准型业务,成员单位不具备制定权;其次,成员单位该业务的成果直接影响集团企业的总体产出。常见的有类似于“公司年度生产经营计划制定”,涉及到大量的由上至下分解、由下至上汇总的内容。

2)要求被推广者在一定内容范围内严格执行,其余内容可以在集团企业提供的参考内容上自行优化。该类业务涉及到一定的被推广者“因地制宜”的需要,兼顾效率和标准化,因此集团与成员单位之间的分工界面进行管控即可。常见的有类似于“某类物资采购”,在统一采购标准和采购分工界面的情况下,涉及到每个地方的采购策略可以有不同,执行过程可以有灵活的变通。

3)要求被推广者自行设计,但不违反总体原则。该类业务主要以体现成员单位本地化特点为主,效率优化重要意义大于执行过程标准化,是成员单位具有创新动力的部分。常见的有类似于“某类应急事件处理”,涉及到核心是完全由成员单位自己执行,应尽可能地体现管理的先进性。

通过角色完成流程的本地化

流程的本地化其重点应该是顶层设计流程在成员单位的执行人员落实。传统流程与人员落实往往考虑得不够周全,使用一些看似明确,实际没有精确的定位的组织名词,有可能是某一个具体岗位如“采购部计划管理专责”,有可能是某一类抽象岗位如“部门主任”,有可能是一类职能成员如“项目负责人”,当然还有可能仅仅是部门名称或者单位名称。

因此,在顶层设计过程中,首先要考虑到这一点,绝不能在流程“谁”执行上马虎。博阳咨询建议使用eBPM方法论中的角色设计。

在eBPM方法论中,角色是在特定业务协同过程中对职责的划分结果。流程角色设计是从业务流程出发,切分流程职责并授权到对应岗位的一种方法,以实现精确理解、合理授权和职责标准的目的。

角色设计是流程变得标准与通用的关键。通过岗位关联角色、角色关联流程的方式,实现流程和组织架构的松耦合关系。当组织结构或岗位发生变化时,只要业务流程不发生变化,角色就不会发生变化,流程就无需修改,此种情况下,只需调整角色与岗位的匹配关系即可,可有效支持组织结构快速变革。

因此,顶层设计过程中,针对例如“A类物资采购流程”,设计类似于“A类物资采购执行人”、“A类物资采购申请人”等角色,在成员单位推广时,被推广者就可以为“A类物资采购执行人”等角色对应上自己的岗位,快速理解推广意图,完成本地化。

在推广过程中保持流程补充机制

集团公司进行顶层设计的时候需要有自知之明,并不是所有成员单位的管理都是落后的。成员单位在一线运作已久,管理中必有智慧。在推广过程中,需要有良好的流程反馈和补充机制,并满足一定的流程补充原则,避免“抽屉里流程”的出现。

1)补充流程需在整体流程架构下进行,以验证流程架构的完整与合理性。每补充一条流程,需要考虑流程架构是否有它的“位置”。

2)补充流程应不和顶层设计冲突、矛盾、重叠。如果发现该情况,应从反思顶层设计流程是否合理和研究补充流程是否得当两方面着手解决问题。不应遇到问题强压或不处理。

3)补充流程应考虑该业务是否具有通用性,能否成为各单位先进做法,这样可以提高被推广者在推广过程中的主动性。

流程推广的成果–公司标准流程池

流程推广的成果到底应该是什么?博阳咨询认为,既不是大家每人画好的一套套流程图,也不是一本本手册或指导书,而应该是一套有序管理、能为集团企业管理提供生命力的公司标准流程池。

构建并运转公司标准流程池有三个条件。一是形成公司统一的流程层级与流程分类,实现标准流程架构。该部分是通过顶层设计成形,推广过程中完善。二是让流程脱离岗位所带来的束缚,还原其业务本质,实现标准流程。以标准流程为出发点为各岗位分配职责。该部分是推广中成形。三是构建横向流程比对、识别流程差异、引导流程优化、提升流程效能的管理机制,逐步形成高度精炼,管控有序的公司统一标准流程池。该部分是依靠长期的流程治理机制完成。

因此,明确流程的适用性、本地化方法和补充机制,让被推广者积极地吸纳流程推广成果,成为“吸纳者”,才是流程体系建设不流于形式,不成为包袱,不形同鸡肋的关键举措。

博阳咨询(www.ebpm.com.cn):是国内领先的eBPM咨询服务机构。eBPM是“卓越业务流程管理”(excellentBusinessProcessManagement)的英文首字缩写。博阳咨询的eBPM流程管理方法可以帮助企业将日益复杂的管理体系“理清楚”、“管起来”并实现“持续优化”。博阳咨询于2008年在上海创立,是原德国IDSScheer公司的战略合作伙伴。2011年,德国第二大软件厂商SoftwareAG收购IDSScheer公司后,原IDSScheer中国公司BPM咨询团队的骨干并入博阳咨询,使得博阳咨询成为目前国内最权威和顶尖的基于ARIS提供“卓越业务流程管理”解决方案的咨询公司。

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