柳传志用22年打造了联想，对于他来说，培养人才，选好“接班人”，将联想的精神和文化传承下去是他最大的任务。如今联想拥有杨元庆、郭为等一批“悍将”，柳传志真会“隐退江湖”？

　　２００７年１月的月末，联想系的灵魂人物柳传志，再次强势出现在媒体面前。虽然是在低调一年之后，但这位６３岁的商业领袖仍然获得了一般企业老总们不可能得到的“追捧”，而这也恰恰说明了柳传志的威望所在。

　　“Ｎｏ ｍａｇｉｃ，ａｌｌ ｙｏｕ ｎｅｅｄ ｉｓ ｐｒａｃｔｉｃｅ（没有魔法，只需执行）”，也许可以用这句话来形容柳传志这二十余年的“联想”生涯。在执掌联想的岁月中，柳传志常把制定战略比喻为找路：“在前面，草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候，我们要反反复复细心观察，然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，则毫不犹豫，撒腿就跑。这个去观察、去踩、去试的过程是谨慎地制定战略的过程，而撒腿就跑则是坚决执行的过程。”

　　不是家族企业的家族企业

　　在“媒体沟通会”上，柳传志首次向媒体表示：“联想将成为没有家族的家族企业。”他告诉媒体，联想控股注重将老联想血液注入旗下公司，强调文化传承、人才、管理经验的分享，而非一般家族企业所强调的业务相互支持，资源（资金、市场）共享。

　　这是２２岁的联想发展的第二个阶段——２００１年之后，联想投资、融科智地、弘毅投资相继成立，拓展至风险投资、并购投资、 房地产开发及投资三大领域。此次柳传志率联想投资有限公司总裁朱立南、弘毅投资有限公司总裁赵令欢以及融科智地有限公司总裁陈国栋三位联想系悍将集体亮相，表明联想从服务制造业多元化的第一个阶段，发展到非相关多元化第二阶段，另一个联想已经诞生。

　　可以肯定，已经逐步从实业家转身投资家的柳传志，是锻造另一个联想的关键人物。辞去联想集团和神州数码董事长之后，目前柳传志同时兼任联想投资、弘毅投资、融科智地董事长。而联想系三员“悍将”过去几年的业绩，也随之浮出水面。

　　联想投资目前管理着三期基金，最近一笔基金高达１．７亿美元。据说“中国最具投资价值的５０家公司”里，前三名全是朱立南投资的企业。赵令欢干的“并购投资”，目标经常是成熟国企。在他的资本魔术下，２００６年被弘毅投资企业的整体销售额为１００亿元。弘毅投资目前管理的资金超过５５亿元。联想所有的大楼都是陈国栋盖的，也许是受柳传志干实业的思维影响过深，在楼市狂飙的２００６年，融科智地发展过于“稳健”。但在联想的新“三驾马车”里，融科智地将是最早上市的公司。

　　企业领导者最重要的任务

　　“小时候熟读《三国演义》，我也是诸葛亮的一个忠实‘粉丝’”，柳传志说。不过，他对诸葛亮的“事必躬亲”并不认同。

　　在联想的早期，首要的是求生存，比创业伙伴们对企业的认识要深一些、市场感觉要好一点的柳传志，在那个时期个人拍板决断的情况要多一些；后来，联想的生存问题基本解决了，企业要求发展，这时候的柳传志就开始注意培养接班人问题。随着联想的发展，柳传志已经在逐步“往后靠”，让联想的年轻人站在舞台的前面。

　　他认为自己在选人方面具有独到眼光，这一点亦是业界所认同的。柳传志说：“咱们做企业的，比风投更了解企业需要什么样的人。我现在主要是选人，那些年轻人都是我选定的，看着他们成长起来了，我才慢慢退下来。”

　　“除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导者最重要的任务了。”这是柳传志得到的一个重要启示。而他培养年轻人的做法，首先是让他们逐渐参与决策，参与管理，一方面在价值观、思想方法甚至工作技巧等诸方面求得一致；另一方面要求他们不能当被动式接受、传递的“齿轮”，而是要当主动思考，创造执行的“发动机”。接下来，则是把责权利说清楚后，放手给他们以机会和舞台，让他们在工作中锻炼成长起来。

　　“我可以指导，但绝不代替他们。”柳传志表示，“这样做有几个好处，一是群策群力，企业能避免大的决策失误和经营震荡；二是他们有职有权，积极性能调动起来；三是他们独当一面后，我能腾出时间和精力思考一些关乎公司发展的更重大、更长远的问题。”

　　在柳传志看来，目前联想的接班人问题还是解决得比较好，先有杨元庆、郭为，后有朱立南、陈国栋、赵令欢，他们的背后又还有一批能人，这样整个联想大家庭的人才队伍非常有厚度，把联想办成百年老店的事业就有了比较好的保证。

　　在１月末的“媒体沟通会”上，柳传志告诉媒体，彻底放手的计划已在日程表上，隐退计划也“肯定有考虑”，但“现在先不跟大家说就是了”。有分析人士表示，柳传志“隐退江湖”有个前提条件，就是联想控股这条大船行驶平稳，在机制的建立和人才的培养上达到他认为的理想状态。