现如今，为了快速作出反应，IT业也未能幸免于“超级女生”的巨大魅力下。然而在变化万千的IT业内，在供应链上下游关系最为紧密复杂的IT行业，又有多少企业能做到及时应变，与时俱进呢？

　　最近，有华南渠道反映不原意销售“3999”的笔记本，原因是利润太薄。而相反，东北的渠道却都很乐于销售高端PC。究其原因，渠道反映主要是高端机器一般没有销量的压力，所以往往利润优厚。据悉，一台高端PC的利润在五六百块，这个利润要比目前笔记本的平均利润都高。

　　与此相对应的，供应链上游的厂商一直在强调深入区域市场，然而广泛布点，广泛开渠的方法是否可行呢？

　　消费需求细分、渠道演变、竞争对手市场手段创新等引发的市场巨变，强力挑战区域市场的管控能力。如何根据企业战略创新区域营销组织，构建适合自己的组织形式，从而激活区域市场，成为企业必须面对的课题。所以我们提出：针对不同产品，提出“战略性区域市场”。

　　能够建设成为战略性区域市场，首先是市场容量必须足够大，具备可持续增长的基础。很多IT企业都是在一味地追求市场份额，追求销量，忽视净利润。这就导致区域Sales盲目向渠道压货，渠道也面临着巨大的销量压力，可是“做生意”的渠道不能不赚钱啊，所以漏单货、窜货等现象也就随之而生。

　　而如果找准“战略性区域市场”，从利润考核出发，相信就会很大程度上照顾到渠道的利益，并尽量做到事半功倍。在这方面，国内IT的龙头企业联想做法非常值得借鉴。

　　从“2999”下乡活动以来，联想一直在深入乡镇市场的冻土层。而在深入五、六级市场的时候，联想就充分考虑到了战略性区域市场的概念，这些所谓的战略性区域市场内部的市场特性基本相似，有支柱性产业，行业消费能力强，当地原有渠道基础夯实。

　　否则，由于市场特性不相似，企业实际上服务的是两个或多个不同类别的细分市场，整合起来会比较困难，容易造成资源的分散，难以产生整体市场的聚合效应。

　　IBM、HP、DELL等跨国IT集团纷纷设立“大中华区”，把香港和中国大陆、东南亚等国整合到一个战略性区域也是出于市场特性相似的考虑。